Создание холдинговых структур требует от белорусских предприятий большой подготовительной работы.
Чтобы надежно укрепиться на современном рынке, необходимо освоить технологии «соединения противоположностей». Как известно, малые и средние предприятия наиболее мобильны и гибки, но концентрация «в одних руках» полного производственного цикла дает широкий инструментарий для снижения издержек и себестоимости продукции. Интегрирующие структуры, объединяющиеся на различных условиях предприятия для достижения общих целей, – одна из особенностей повышения конкурентоспособности. В начале этого года в Беларуси вступило в силу законодательство, регулирующее создание и функционирование холдингов. О возможностях этих структур в отечественных экономических реалиях рассказала эксперт Группы компаний «ИПМ-Консалт» Елена Телеш.
– Немало аналитиков благосклонно встретили появление законодательства, регулирующего создание и управление холдингами. Но де-факто такие структуры существуют в Беларуси чуть ли не десятилетиями. Почему бизнес испытывал неудобства от отсутствия специального холдингового законодательства?
– Наша компания еще пять лет назад выполняла заказ по разработке модели структуры холдингового типа, которая бы объединяла предприятия масложировой отрасли различных форм собственности: частной и коммунальной, как акционерные общества, так и унитарные предприятия. Тогда работу сделали, анализ провели, но проект так и не был реализован. В принципе, объединения холдингового типа можно было создавать и до Указа №660. Например, с 1995 года действует Указ Президента Республики Беларусь «О создании и деятельности в республике хозяйственных групп» №482, а с 1999 года Закон «О финансово-промышленных группах». Таким образом, законодательство позволяло регистрировать хозяйственные группы, которые могли создавать различными способами (определенными Указом №482). Например, различные коммерческие организации, предприятия могли входить в хозяйственную группу, в котором центральная компания наделялась полномочиями для ведения дел и отчетности всех участников группы. Указ о холдингах в определенной степени обособил холдинги от хозяйственной группы. Если говорить об интегрированных структурах и их влиянии на экономику республики, необходимо определиться, какие цели преследуются созданием таких структур. Исходя из целей и поставленных задач, характера хозяйственных отношений между участниками интегрированной структуры, степени самостоятельности предприятий и выбирается оптимальная структура для объединения.
– Цель у большинства предприятий и их учредителей известна – повышение эффективности и прибыльности, концентрация денежных потоков на стратегических направлениях, привлечение инвестиций…
– Я бы расширила круг задач, которые можно решить через создание холдингов. Прежде всего – повышение управляемости предприятий. По своему опыту знаю – этого не хватает многим компаниям. Также через формирование интегрированных производственных структур можно получить выход на новые рынки сбыта и повышение конкурентоспособности на них. Добиться привлечения новых технологий. Цели и задачи могут быть самые разнообразные. Главное их четко сформулировать.
– По-моему и холдинги, работающие де-факто, неплохо управляются. Просто учредитель регистрирует несколько фирм, нанимает директоров, которые отвечают за «текучку», а все стратегические и мало-мальски значительные решения принимает владелец. А топ-менеджмент только оформляет их волю от своего имени. Если какой-нибудь директор зарвется и проявит непослушание, его всегда можно уволить…
– Но если все замечательно, тогда зачем регистрировать холдинг?
– Но у владельца возникают проблемы с перераспределением финансовых ресурсов. Легально «перекинуть» деньги с одной компании в другую можно только распределяя прибыль – долгий и затратный по налогам процесс. Большинство либо оперирует наличными деньгами, либо организует движение средств между своими компаниями через фирмы-однодневки. Юридически обе схемы не совсем законны…
Тогда стоит подумать о создании холдинга. Но привлечение инвестиций – не всегда первостепенная задача. Чаще преследуется цель привести в стройный порядок свои активы. Некоторые предприниматели вкладывали средства достаточно хаотично: появилась на рынке свободная и интересная ниша – инвестируют в ее развитие. И потом получается пестрый набор различных по отраслевой принадлежности компаний, которые необходимо каким-то образом объединить для достижения комплексного результата. Зачастую добиться повышения эффективности можно оптимизацией структуры различных бизнесов и их упорядочивания.
Но веерное вложение капиталов не слишком распространено в Беларуси. Для такой инвестиционной политики необходимы находящиеся в частной собственности предприятия, приносящие стабильную суперприбыль, которую необходимо куда-нибудь вкладывать. Пока отечественный реальный сектор скорее испытывает недостаток в деньгах, чем их избыток.
В нашей республике приватизация только начинается.. При доминировании частного капитала, постоянно происходит передел собственности. В России сейчас происходит уже четвертый по счету передел собственности. Когда компании меняют хозяев, в одних руках и могут концентрироваться разнообразные активы.
Вообще на Западе интеграционные структуры стали появляться вместе с развитием индустриализации. В Европе – в самом начале этого процесса. И основной целью холдинговых структур являлось перераспределение финансов, возможность инвестировать и выгодно вкладывать капиталы. В развитых странах распространены сельскохозяйственные холдинги: как вертикальные, так и горизонтальные. В США такие структуры появились в конце индустриализации и служили для подчинения предприятий крупному бизнесу, контролю над рынками сбыта.
– Знаменитые картели и синдикаты?
– Есть много названий и форм: ассоциации, союзы, картели, концерны… У каждого есть свои особенности и задачи, для решения которых они и создавались. Например, отдельные представители белорусских государственных концернов утверждают, что их организационная структура вполне приемлема: есть административный ресурс, который позволяет влиять на производственную и финансовую, ценовую политику подчиненных предприятий, владение частью пакетов акций дает возможность предопределять принятие нужных решений, дает возможность участвовать в распределении прибыли. И если концерны отвечают своим задачам, то стоит ли их переформировывать в холдинг? Ведь это – не панацея от всех проблем. Простая смена вывески ничего не дает. Именно цели определяют оптимальную модель объединения предприятий.
– Но у нового холдингового законодательства возможности намного шире, чем реформирование концернов.
– Безусловно. Если посмотреть на российский опыт, то там первые холдинговые структуры были созданы именно государством: РАО ЕЭС и «Газпром». Затем многочисленные компании на базе ликвидируемых министерств и главков. Все они создавались путем передачи пакетов акций в управляющую компанию.
По идее холдинги должны повысить инвестиционную привлекательность отечественных предприятий. Но инструментарий вложения капиталов в республике достаточно скромный. Кроме того, достаточно проблематично регистрировать и ЗАО, а, тем более, ОАО. Не развиты механизмы передачи и продажи акций…
Сами по себе холдинги не решают проблему инвестирования. В любом случае для активизации привлечения капитала в интегрированные структуры необходимо развитие фондового рынка.
– Давайте от теории перейдем к практике. Какие компании уже воспользовались возможностями появившегося холдингового законодательства?
– И до и после вступления в силу Указа №660 в нашу компанию обращались клиенты с просьбами проанализировать возможность создания холдинговых структур. Но в большинстве случаев проекты останавливались на уровне принятия решений, которые приняты так и не были. Далеко не все предприятия готовы идти на создание таких структур. Например, при попытке интегрированной структуры масло-жировой отрасли встал вопрос о перераспределении средств. Дело в том, согласно Инструкции о порядке ведения консолидированного учета и отчетности в хозяйственной группе начисление и уплату налоговых и неналоговых платежей в рамках деятельности хозяйственной группы в целом производит уполномоченное юридическое лицо хозяйственной группы, а в интеграционную структуру предполагалось объединить предприятия с юридическим адресами в различных областях. Получалось, что местные бюджеты теряли налоговые поступления. Второй извечный спорный вопрос – какое предприятие будет головным, если объединяются одинаковые по своей значимости бизнесы: выпускают аналогичную продукции, используют идентичное сырье, сырьё закупают у одних и тех же поставщиков… Как в анекдоте про женщину с формами 90:90:90, у которой портной спрашивает в каком месте талию раскраивать. Часто между компаниями возникают споры за право первенства. Можно создать головную структуру «с нуля», но процесс ее регистрации влечет временные и финансовые издержки.
Еще одна проблема – хаотично выстроенные бизнес-процессы в компаниях, зачастую до конца не понятны даже им. Нет единства в кадровой политике, производственной, сбытовой, учете, ценообразовании… Создать эффективную интегрированную структуру из таких компаний практически невозможно. Для формирования холдингов необходима долгая и кропотливая подготовительная работа, чтобы все необходимые параметры структурировать и привести к единому знаменателю.
– Странно, многие предприятия прошли сертификацию на соответствие различным стандартам менеджмента качества…
– К сожалению, у нас есть негативный опыт, когда было четко видно – прописанные в стандарте бизнес-процессы существуют только на бумаге. Предприятие же живет и работает совершенно по другим правилам. У многих отечественных предприятий сама по себе структура очень запутанная, у многих есть непрофильные производства, какие-то дополнительные цеха, филиалы, производственные участки… Все необходимо систематизировать, продумать с точки зрения построения бизнес-процессов, выделить производства, которые должны войти в холдинг, а которые – нет. К сожалению, это понимают далеко не все руководители. На тематическом семинаре задавали много вопросов о создании холдингов. Но смена юридического статуса не повлияет на эффективность производства. Например, одним из первых в стране холдинг зарегистрировало ОАО «Горизонт». Но они перед этим проделали большую работу: разобрались в своих бизнес-процессах, проанализировали и скорректировали системы управленческого учета и контроля, определили основные направления для решения своих задач и, исходя из поставленных целей, перегруппировали свой бизнес. Несомненно, потенциал у холдингов есть, но их формирование требует грамотного подхода, четкой постановки задач и целей при трансформации организационных структур предприятий.
Беседовал Владимир Волчков, «Республика»
